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Il existe une multitude de types d’organisations, toutes aussi pertinentes les unes que les autres, et à chacune ces raisons d’être. Il est vrai qu’en tant qu’entrepreneur, on pense souvent avoir plus important à penser. Comment vais-je commercialiser mon produit? Où vais-je trouver les fonds pour débuter? Etc. La question du design organisationnel semble alors être le dernier de nos soucis. Et pourtant, à bien y penser, il est l’un des facteurs déterminants de leur réussite.

J’ai souhaité à travers cet article, donner un aperçu de ce que peut être la structure organisationnelle d’une start-up tournée vers l’innovation. Comment est-elle organisée? Quelles sont les dynamiques internes et externes qui l’animent? Etc. L’objectif final étant d’amener les entrepreneurs à prendre conscience de l’avantage stratégique qu’ils pourraient tirer d’une organisation bien pensée.

Une organisation est un ensemble de systèmes, mécanismes, décisions et interactions formelles ou informelles. Elle implique des personnes, des machines et des savoirs faire. Pour exister, elle doit partager des informations, des ressources, et surtout des valeurs et des objectifs.

A leurs débuts, les entrepreneurs évoluent souvent dans un environnement instable. Ils ne peuvent s’encombrer de structures trop rigides et vont souvent préférer les contacts directs et informels. C’est tout naturellement qu’ils mettent en place un système de gestion orienté vers le partage d’informations, la créativité et l’innovation. C’est la naissance d’une Start-up. Comment se définit-elle?

Très souvent, il s’agit d’une organisation composée de peu d’employés mobilisés autour d’objectifs communs (Projet, produit, fonctions). La communication y est organisée sous forme de réseaux à structure multidirectionnelle. En d’autres mots, tout le monde partage avec tout le monde. L’apprentissage et la collaboration sont les maîtres mots. La répartition des tâches dans l’entreprise se fait en fonction des savoirs faire et des projets. Ainsi on observe un découpage de l’organisation en petits groupes de travail souvent composés d’acteurs aux diverses compétences. Les avantages de ce type de découpage sont : Le dynamisme qui en découle, la motivation des employés, la valorisation de l’idée et de « l’intrapreneurs », et l’innovation. De plus, la conception de la stratégie et son implémentation, sont issues de la base de l’entreprise. La performance et la responsabilité de chacun sont ainsi déterminées par l’encadrement du groupe. L’efficacité et l’efficience d’un tel système viennent du fait qu’il permet un ajustement rapide aux contraintes de l’environnement externe. Le contrôle des activités et la coordination de l’ensemble de l’entreprise se font grâce à une synchronisation des groupes. Ce synchronisme est une résultante de la présence d’une culture d’entreprise forte, où les valeurs, les objectifs et la mission de l’organisation sont connus de tous.

Cette forme d’organisation permet aussi de se différencier de la concurrence, en développant notamment des compétences stratégiques propres à l’entreprise, qui lui donneront une image forte sur laquelle elle pourra miser.
Attention, il est important de noter que l’organisation d’une entreprise évolue avec le temps et se transforme sous les effets de l’environnement. Les influences de l’environnement imposent aussi à l’entrepreneur de se demander si cette forme d’organisation est la mieux adaptée à son domaine d’activité.

Pour finir voici une liste non exhaustive des questions à se poser concernant l’organisation qu’on souhaite mettre en place :
- Dans quel environnement évolue l’entreprise ? (stabilité, menaces, etc.)
- Quelle est la mission de l’entreprise?
- Quels sont ses valeurs et ses objectifs?
- Quelles sont les ressources clés de l’entreprise?
- Quelles sont les activités clés de l’entreprise?
- Comment les tâches sont-elles reparties?
- Comment doit s’opérer la coordination des tâches?
- Comment les décisions sont prises et par qui?
- Comment l’information doit circuler dans l’entreprise?
- Comment les interactions doivent se faire à l’interne pour donner le plus de valeur aux clients?
- Faire une cartographie des processus internes (Blue print)
- Comment les transactions se font avec les clients, les partenaires, les fournisseurs?
- Comment organiser le travail (par projets, par fonctions, etc.)
- Quel est le degré de contrôle et de procédures à mettre en place?
- Etc.

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Les commentaires :

"Ah ! qu'en termes professionnels ces choses là sont mises" ! Molière est trahi avec ce professionnels en lieu et place de galants, mais c'est ce que mon admiration (un peu envieuse, j'avoue) m'a inspirée.....
Je retrouve dans votre article beaucoup de préoccupations qui ont été miennes lorsque j'ai élaboré mon organisation (SARL /Association/ SAS) qui selon moi compose un système économique à part entière et (un peu trop pour l'heure à mon goût) totalement à part ! :-)
Je n'ai que des partenaires indépendants, leurs géolocalisations m'importent peu, pourriez-vous envisager un jour (?) de participer au développement de ce système ?

2013-11-04 18:10:59 +0100
3

Article très concret. L'entreprise - start up ou non - doit s'inscrire dans une démarche agile. Le principe qui consiste à travailler en multipliant les partenaires indépendants est un modèle qui permet cette agilité.
Jusqu'à lors, une des contraintes pouvait être la difficulté liée à la communication et à la sécurité de l'information.
Avec la révolution en cours sur internet (et oui déjà) - l'irruption de l'informatique sans logiciel, ces sujets sont maintenant derrière nous.
Ce modèle d'organisation va certainement rapidement s'imposer.

2013-11-08 14:19:20 +0100
3

Merci, j'apprécie ce commentaire mais je dois apporter une précision : mes partenaires sont exclusivement des indépendants, certes, mais nous sommes étroitement liés d'abord par des engagements de confidentialité (sécurité de l'information, réciproque) puis par des contrats ou tout est clairement codifié.
Car ces partenaires ont vocation, s'ils le veulent (pas d'entrave de liberté), à devenir mes associés.
Donc, d'où mes précisions, l'agilité se situe plutôt dans les idées mises en commun pour créer des "modèles d'entreprises" (M et E dans le sigle SFMIE) mais pas au niveau de participations aléatoires et sans engagement entre partenaires qui ne sont alors, selon moi (mais corrigez-moi si je me trompe), que des apporteurs d'affaires...
Sauf pour les Experts et Spécialistes du Pilotage (un peu, très peu, comme les Experts de la Franchise) intervenants eux aléatoirement, non soumis à contrats, mais avec toutefois là aussi des engagements de confidentialité. On est sérieux ou on ne l'est pas... et je suis très sérieuse :-)

2013-11-08 14:48:36 +0100
2

Je suis d'accord je ne voulais pas redire ce que vous aviez déjà bien exprimé

2013-11-08 15:27:37 +0100
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C'est votre "en multipliant les partenaires indépendants" qui m'avait fait craindre une mauvaise interprétation... Ravie que ce ne soit pas le cas :-)
Quand on veut faire de ses partenaires de futurs associés on ne les multiplie pas, au contraire, on y regarde à deux fois. C'est ainsi que j'ai (pour l'instant) cinq partenaires gestionnaires et deux partenaires futurs Franchiseur et Franchisé ainsi que deux experts.

2013-11-08 17:06:23 +0100
1

En matière de création d'entreprise, il y a certaines étapes importantes pour créer son business plan.

2018-03-01 20:53:27 +0100
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